Agile Budgeting

Der Kampf um Budgets gleicht in vielen Unternehmen einem jährlichen Ritual. Die knappen Gelder, die das Unternehmen jährlich für eine Unzahl von Projekten bereitstellt, müssen verteilt werden.
Dabei ist die Budgetplanung insbesondere auf Unternehmensebene (Portfolio) ein komplexer Prozess, in dem viele Rahmenbedingungen eine Rolle spielen.
Einerseits sollen Budgets für Projekte zum Unternehmenserfolg beitragen. Andererseits basieren die Planungen in der klassischen Projektwelt auf Annahmen, deren zukünftige Entwicklung, sich wenn überhaupt erst nach Jahren realisieren lässt.
Man darf nicht vergessen, dass in der klassischen Projektwelt (Wasserfall oder V-Model) die Projekt- und Aufwandschätzung zu einem Zeitpunkt der größtmöglichen Unvorhersehbarkeit erfolgt.

  • Notwendigkeiten für Projekte werden selten überprüft ( meistens nur 1-mal)
  • Unvorhersehbare Ereignisse können kaum berücksichtigt werden
  • Business Cases und ROI-Schätzungen basieren auf Annahmen (Best Guess) und nicht auf den tatsächlichen Veränderungen von Marktanforderungen
  • Das häufig angewandte „Gießkannenprinzip“ hält viele Projekte am Leben, trägt aber nicht dazu bei, dass Projekte effizient umgesetzt werden und schnell erkennbaren Nutzen erzeugen

Wenn es schon in der bekannten Welt schwierig war das Budget entsprechend zu verteilen, so bringen neue Vorgehensmethoden wie Agile neue Aspekte und Herausforderungen mit sich.
Neben den klassischen Projekten rücken nun vermehrt agile Projekte in den Fokus. Hier stellt sich also die Frage, ob die Budgetverteilung den bestehenden Ritualen folgen kann bzw. muss, oder ob man sich nicht Anleihen aus den Methoden des agilen Vorgehens und dem dazugehörigen Budgetieren nehmen kann.

Ein wesentlicher Grundsatz im agilen Kontext ist „Finanziere Value Streams und nicht Projekte“. Ein Value Stream ist eine Serie von einzelnen Schritten, die am Ende der Prozesskette ein messbares Ergebnis erzeugen, welches einen Mehrwert für den Kunden generiert.
Somit werden ausschließlich Themen und Produkte finanziert, die einen nachweislichen Mehrwert (Value) generieren. Dies lässt sich anhand eines Lean-Business Case, der ein MVP (Minimum Viable Product) erzeugt, nachverfolgen und verifizieren.

Im agilen Kontext werden nicht nur Budgets dynamisch alloziert, sondern anhand der Lean Business Cases, die auf EPICs basieren, werden auch regelmäßig die Notwendigkeiten von neuen Initiativen oder Investitionen überprüft. Ist die Grund Annahme (Hypothesis Statement) eines EPICs erfüllt, wird geprüft ob weitere Features einen zusätzlichen Mehrwert generieren. Falls nicht, werden die Aktivitäten sofort eingestellt. D.h.: Der Einsatz von finanziellen Mitteln und Ressourcen wird ständig auf seinen Mehrwert überprüft. Anders ausgedrückt: Es wird nur investiert, wenn ein Mehrwert (für den Kunden) generiert wird.

Die Frage ist nun, wie können all diese Aspekte auf Unternehmensebene bei der Budgetplanung zusammengebracht werden:

  • Klassische Projekte inkl. Langläufer
  • Agile Teams
  • Wartungsprojekte (Maintenance)
  • Infrastrukturprojekte

Brauche ich zukünftig zwei oder mehr Budgettöpfe, oder kann ich eine einheitliche Budgetverteilung unternehmensweit etablieren, und was bedarf es dafür?

Unternehmen möchten Ihr Geld gewinnbringend im Sinne ihrer Kunden einsetzen und sich nicht für Ausgaben und Investitionen, die keinen erkennbaren Mehrwert erzielen, rechtfertigen müssen.
Selbst ohne agile Projekte und Methoden, steht man vor einer jährlich widerkehrenden Herausforderung, der man so oder so begegnen muss. Also warum dann nicht das Gesamtvorhaben hinterfragen und sich Anleihen beim dynamischen Budgetieren von agilen Projekten nehmen um ein neues, flexibles, einheitliches und nachvollziehbares Vorgehen zur Budgetallokation zu etablieren?
Dabei wollen wir nicht das Vorgehen oder den Ablauf von Projekten vereinheitlichen, sondern den Weg für die Finanzierung.
Wenn wir also hinsichtlich der Budgetverteilung, die gleichen Maßstäbe für klassische, und agile Projekt anlegen, bedarf es eines übergeordneten Schlüssels oder Rahmenmodells, um Budgets zielgerichtet zur Verfügung zu stellen.

Grundlegendes Verständnis, welches verändert werden muss:

  • Es wird nur an Projekte, die nachweislich einen Mehrwert generieren, Budget zugewiesen
  • Das Portfolio Budget wird nicht auf einmal verteilt. Stattdessen wird es dynamisch mehrmals im Jahr alloziert
  • Es werden verschiedene Evaluationsebenen (Horizons) eingeführt, die fortlaufend den Budgetbedarf überprüfen und bei entsprechend evaluierten Lean Business Cases Budget bereitstellen
  • Projekte werden gestoppt oder gekürzt, sobald in der Prototypphase als auch während der Implementierung, sodass keine zusätzliche Wertgenerierung nachgewiesen werden kann
  • Wir begehen nicht den Fehler, gutes Geld schlechten Investitionen hinterherzuwerfen, nur weil man es schon jahrelang so gemacht hat.

Für das Portfolio Management und somit der Budgetzuteilung ist es unerheblich um welchen Projekttypen es sich handelt. Die Zuweisung von finanziellen Mitteln und anderen Ressourcen muss identischen Prinzipien unterliegen.

Wie man das methodisch und zielgerichtet angehen kann, ist Inhalt dieses Vortrags.

Thomas Sternkopf, Sternkopf Consulting ug

Moritz Aly, Sternkopf Consulting ug

Thomas Sternkopf, Sternkopf Consulting ug
Moritz Aly, Sternkopf Consulting ug

14. März 2019

10:40 - 11:25

Jeder der sich mit dem Thema Budgetplanung beschäftigt, insbesondere in einer heterogenen Welt (Klassische Projekte und Agile Projekte): Portfoliomanager / CFO, Programm – und Projektmanager, Lenkungsauschuss-Mitglieder, Business und Projektsponsoren, COO/CIO

 

Thomas Sternkopf, Sternkopf Consulting ugThomas Sternkopf

- Interim Manager für strategische Programme (national / international)
- IT & Business Change & Transformationen
- Agile Transformation
- Coaching & Training von Agilen Methoden
- Zertifizierter SPC (SAFe Professional Consultant)

Moritz Aly, Sternkopf Consulting ugMoritz Aly

- IT Manager
- Zertifizierter SAFe Agilist (Leading SAFe 4.5)
- Zertifizierter SCRUM Master
- Trainer und Systemischer Business Coach
- Konfliktmanagement
- Change & Transformation

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